Coaching & Training

6 juni 2011

Al tijden heb ik deze blogpost willen schrijven. Hoewel ik geen HR-achtergrond heb en ongetwijfeld te makkelijk over personeelsaangelegenheden denk, heb ik opvattingen over goed leidinggeven, personeelsverloop en loyaliteit. En natuurlijk ben ik van mening dat ik gelijk heb, maar dat mag op deze blog

Reden om deze post nu te doen is een ontmoeting die ik afgelopen week had bij een oud-werkgever. In verband met een jubileumviering van een oud-collega was ik daar en raakte ik in gesprek met diverse mensen. Toen ik de vraag stelde hoe het binnen de organisatie ging, kreeg ik het antwoord dat er veel veranderde. Mensen kregen andere functies, anderen gingen weg en de nieuwe manager had het op voorhand eigenlijk al verprutst.

Tja, dat laatste intrigeerde me en met slechts het optrekken van mijn wenkbrauw kwam het hele verhaal: onlangs is er een groot incident geweest, dat ook de landelijke pers heeft gehaald, en dat nogal voor ophef gezorgd heeft op die specifieke locatie. Ondanks de collegiale opstelling van de direct betrokken collega’s was daar het grote gemis van de manager die slechts via een e-mail gecommuniceerd bleek te hebben. De collega die dit vertelde vond dat ‘magertjes’.

Schouderklopje
Dat gehoord hebbende begon het bij mij te kriebelen. Vanuit het perspectief van werkgever wil je dat je personeel gewoon het werk verricht waarvoor het is aangenomen. Daar betaal je ‘m namelijk ook voor.
Het blijkt echter ook zo te werken dat personeel best een stapje harder wil lopen zolang je als werkgever die inspanning ook ziet en beloont middels een schouderklopje.

Een enkele lezer zal nu zijn wenkbrauw optrekken en denken ‘belonen met een schouderklopje’?
Ja, een schouderklopje. Uit onderzoek is gebleken dat een geldelijke beloning voor een extra inspanning niet voor méér arbeidssatisfactie zorgt. Voor een werknemer is het vooral belangrijk gezien en gewaardeerd te worden.

DISC
Vanuit het perspectief van de DISC (stijlprofielen) klopt dit.
DISC van Q4 Profiles is gebaseerd op gedragspatronen van de mens.
Carl Jung en William Moulton Marston hebben hier tientallen jaren onderzoek naar gedaan. Zij concluderen dat er vier fundamentele gedragspatronen zijn: direct (extravert), indirect (introvert), mensgericht en taakgericht. Die vier fundamentele gedragspatronen vertegenwoordigen vier basisstijlen:

Dominante leider
gedreven, doener, resultaatgericht en prestatiegericht, hoog tempo
Interactieve inspirator
hartelijk, enthousiast, gericht op contact, prater, impulsief
Stabiele helper
betrokken, vriendelijk, attent, teamplayer, gesloten
Conformerende denker
precies, zorgvuldig, objectief, afwachtend, houdt van privacy

Het merendeel van werkend Nederland heeft een S-profiel (Stabiele helper). Dat zijn de mensen die heel goed opdrachten kunnen vervullen en het meest overzicht hebben over de zaken die nog geregeld moeten worden en dat ook gewoon doen. In de setting van een hulpverleningsorganisatie zoals mijn vorige werkgever, heeft zeker 90% van de medewerkers een hoge S.
Een S-type heeft een leidinggevende nodig die zicht heeft op wat er op de werkvloer gebeurt en op regelmatige basis een blijk van waardering geeft. Een e-mail na een groot incident met veel impact is voor een groep met veel S-types volledig ontoereikend. Zij voelen zich niet gezien en zeker niet gewaardeerd.

Wat had deze manager dan wel kunnen doen?
Heel eenvoudig: er letterlijk zijn. Natuurlijk zijn er omstandigheden waarin dat niet direct mogelijk is. Het is in dat geval van groot belang er de eerst volgende mogelijkheid te zijn en te luisteren en mee te leven.

Titel
De titel van mijn blogpost is Human Capital, ofwel “Menselijk kapitaal”.
Een bedrijf, of dat nou een multi-national is of een not-for-profit instelling, kan alleen bestaan door de productie (*) die verricht wordt door de werknemers. Werknemers kunnen hun werk naar behoren doen, de productie verrichten, wanneer de voorwaarden in orde zijn. Onderdeel van deze voorwaarde is ‘zorg voor het menselijk kapitaal’. Deze zorg spreekt ook al uit de stijl van sturing of leiding geven.

Sturing
De sturing kan eenvoudig tot stand komen, zolang de manager zicht heeft op wie er in zijn team zitten en wat zij dagelijks doen. DISC kan daarbij een praktisch en snel toepasbaar hulpmiddel zijn. Het is eenvoudig in (letterlijk) in kaart te brengen welke stijltypes er in een team zitten. Als manager kan je hierop je stijl van leidinggeven aanpassen, van coachend tot meer directief handelen indien nodig.
Bovendien helpt DISC niet alleen de manager, maar ook de teamleden zelf. Wanneer zij meer zicht hebben op hun eigen stijl van communiceren, kunnen zij ook beter vragen wat zij nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Zo snijdt het mes aan twee kanten!

Tot zo ver mijn blogpost voor deze keer. Wil je reageren? Doe dat vooral!

(* in plaats van ‘productie’ kan ook ‘dienst’ gelezen worden)